RFM分析
CRMの一般的な手法。R （Recency：最新購買日） いつ買ったか、最近購入しているか、F （Frequency：累計購買回数） どのくらいの頻度で買っているか、M （Monetary：累計購買金額） いくら使っているかの3つの軸でお客様群をブロック単位に分け、そのブロック毎に、情報発信の内容などを切り替える。どんな業界のCRMにも必ずあるためRMFが採用される。元来CRMの考え方であったが、昨今はビッグデータの分析メニューとしても知られている。
IC化
Independent Contractor（独立請負人、独立業務請負人）のこと。どこの企業にも属さず、いままで培ってきた経験や能力を生かし、特に専門性の高い仕事を企業(注文主）と業務単位で有期の契約を結んで仕事をしている独立した個人のこと。これからは本当の意味でのIC化が進み、プロ意識を持って、仕事量をコントロールしながら、働く人々が増えて行くだろうと市川は考えている。
青い鳥症候群
2人兄妹が、夢の中で過去や未来の国に幸福の象徴である青い鳥を探しに行くが、結局のところそれは自分達に最も手近なところにある、鳥籠の中にあったという童話劇になぞらえて。青い鳥症候群とは、転職適職思考の成れの果て。私にもどこかに必ず合う職場があるはずと転職を繰り返す人々のこと。
アルダファのERG説
モチベーション理論の一つ。アメリカの心理学者クレイトン・アルダファが、マズローの欲求5段階説のその後の実証的研究を受け、修正・整理して人間の欲求を3つに集約した。人間の欲求をピラミッドの下から生存欲求（E:existence）、関係欲求（R:relatedness）、成長欲求（G:growth）とし、基本的には下位の欲求からみたそうとするが、それが満たされなくても上位の欲求が出てきて同時に存在しうる。また上位の欲求が満たされないと下位の欲求に意識が向く。下には戻れるし、三段階しかないシンプルさが良いので、市川はマズローの欲求5段階説よりアルダファのERG説を好む。
アンケート調査
お客様満足度を測定するのに一般的な方法であるアンケートやヒアリングは有効ではないどころか、むしろ問題があると市川は唱える。お客様が自ら発する意見（クレーム）は、明らかな欠陥かお客様全体には適用できない偏った意見であることが多い。また記入を求めるアンケートは、合理的な説明を求める過程で本来お客様の感じた驚きや喜びからかけ離れてしまうことがある。さらにアンケートに回答することによってお客様はその意見への対応をも期待することになるため、結果的にお客様満足度を損なうリスクにつながる可能性があるのである。
暗黙知
経験していくなかで暗黙のうちに身につく知識。コツや勘どころなどのこと。反対の概念は「形式知」。暗黙知は経験によってのみ獲得できるもので教えられるものではないと思われがちだが、すべてをスキルマップに書き込む等の形式知化をしないまでも、育成する側が暗黙知も含めて教えることで育成される個人の即戦力化及び組織力の強化が可能となる。暗黙知を教える手段としてシャドウイングがある。
居場所理論
職場に居続ける動機は「その人物の存在を肯定する居場所がある」ということ。自分を認めてくれる職場が、良い会社の十分条件である。そして、理論上はどのような職場でも、その条件が成立する様に自分で努力することができる。即ち、自分が認識する「良い会社」とは自分で作るものなのである。これを市川は「居場所理論」と呼ぶ。
インフォーマル組織
組織の中で自然発生的に生まれる人間関係。組織によって決められた部署部門、支店といった枠組みや、部長・課長・主任といった縦割り関係にもとらわれず、随意的に生じてくる仲間関係。中小零細企業のような小さな組織では、経営者はインフォーマル組織の存在を常に意識し、場合によってはインフォーマル組織を経営に活用するべきだと市川は考えている。
縁故採用
企業が求職者を雇用する場合、求職者本人にその企業との何らかの縁故（コネ）があることを採用の条件とすること。「コネ採用」。企業側には、紹介者と円滑な関係が結べることや、紹介者の顔を立てるためすぐに辞められる心配がないことなど、プラスの面がある反面、正規の公募と選考方法が違うなど、縁故採用はネガティブなイメージもある。しかし、地方では今でも縁故採用が残る。
オーダー・ゲッターとオーダー・テイカー
「顧客」と「商品」の二軸に対して、それぞれ「新規」と「既存」と合計四分類に取引を分けた場合、オーダーゲッターは、 「既存顧客」と「既存商品」の組み合わせ以外の新規要素のある3象限を取り扱う（営業）担当者のこと。オーダーテイカーは、 「既存顧客」と「既存商品」の組み合わせを担当する（営業）担当者。
大手企業（「大手さん」）
市川が大手さんという場合、主に株式公開をしている企業を指している。カネ・ヒト・モノ・技術・情報といった経営資源を潤沢に備え、どこにいるか分からない株主の顔色を伺いながらゴーイング・コンサーンを追求する所謂大企業のこと。
オーナー経営者（中小零細企業）
市川がターゲットとしているクライアント・モデル。株式を公開していない中小零細企業における全ての決裁権を持つ経営者のこと。創業者や二代目社長が多く、会社＝自分の人生であることが多い。身の上話や創業期の苦労話、社風や理念、会社や商品の強みをエピソード満載で展開することは得意だが、実はお客様が惹かれる自社の強みや良さを的確に把握し、効果的にそれを語ることができていないことが多い。孤独・不安・猜疑心を抱きやすい生き物。
お客様満足
お客様のニーズを期待以上の形で充足すること。お客様の期待を良い意味で裏切り、驚き（≒感動）を与えること。お客様満足を追求する上では、以下の3点を意識する必要がある。(1)お客様は自分が満足できる商品やサービスを明確には分かっていない。(2)お客様満足は同一の商品やサービスを受け続けると磨耗する。(3)同一の商品・サービスでも、お客様個々人でお客様満足の度合いは異なる。
お客様満足の3R
お客様の満足の度合いを測るための3つの指標。1つめのRはReferralで口コミのこと。2つめはRetention/Repetitionで案件が長期に継続する都言う意味でのRetention（維持）と、店舗等でお客様が繰り返し来店することを意味するRepetition（反復）、つまり、いずれもお客様との関係が続いている状態のこと。3つめはRelated Salesのことで、お客様が関連商品の勧めに応じてくれる状況のこと。これらのお客様の行動特性を観察することで、お客様の満足度はアンケートを取らずとも測定が可能となる。
お客様満足の3Rと新規事業
お客様満足の3Rとは、Referral（口コミ）、Retention/ Repetition（リピーター・お客様が維持されている状態）、Related Sales（関連商品の勧めに応じてくれる状況）のこと。この3つの指標を組み合わせて、お客様の満足の度合いを測ることができる。また「口コミ」は既存顧客と一般的には類似したニーズを持つ新規顧客が、自社の商品群や営業方針を理解した上で、事実上、向こうから現れることを意味する。また、「関連商品販売」は既存顧客のニーズに従った、既存商品とは異なる新規商品・新規サービスの導入に繋がることが多い。このように既存顧客に対して既存商品を販売してゆく営業プロセスの中に、顧客満足の観点を取り入れ、改善・改革を行ないながら、3Rを追及すると、結果的に、新規事業開拓が実現可能となる。
仮説と検証
会社の幹部に求められる四つの資質「自責」、「機動性」、「危機感」、「仮説と検証」のうちの一つ。正解はない正解はにじり寄るもの。仮説を立てて、その検証をするという作業の繰り返しで、正解ににじり寄ることができる。
固まるスキル
スキルとは年齢と共に固まるものである。第一段階として、30歳までに仕事に対する価値観（人生における仕事の割合・位置付け）が固まる。それまでずっと派遣で9−17時で働いていた人が30歳過ぎてから毎日2時間の残業はなかなか耐えられない。第二段階は、35歳。仕事上のコミュニケーション技法が固定化されるという。失敗できない年齢になり、自分の中で実績のあるテクニックに偏向し、バリエーションが増えなくなるという。
カッツのスキル・モデル
アメリカの経営学者ロバート・カッツが提唱した有名なスキル・モデル。マネージャーに求められるスキルをテクニカル・スキル、ヒューマン・スキル、コンセプチュアル・スキルの3つに分類し、それを役職や立場毎にどれがどれほど必要か、簡単に図示したモデル。担当者レベルから中堅に至るまで漸減するテクニカル・スキルの重み。中堅から経営層に向かって漸増するコンセプチュアル・スキル。しかし、どの層にも共通して一定割合以上を占めているのが、人間同士の関係性を円滑にし、組織機能を支えるヒューマン・スキルである。自律化、多能化前提の中小企業では、社員全体に適用可能なモデルである。
下流志向
内田樹の著書。読解することで、考えることや働くことの原理を理解して意欲を湧かせるのは勿論、さらに人生の価値の深耕が図れるような内容。市川が開催する勉強会にて就労動機付け向上のために用いられる。またソリアズでも何度も取り上げられている書籍。
カルテ型接客
中小零細企業でホスピタリティ型接客を行う際の手法の一つ。お客様のカルテを作成し、そこに単なる購入履歴や購買頻度を記入する以外に、行動パターンや趣味嗜好などの各種情報を、お客様との接点にいた社員がその都度付け加えていき、それを社員全体で共有して、お客様に相応しい商品・サービスの提供を行なっていくというもの。
企業消滅
神田昌典氏の「2024年に会社はなくなる」という説。でかい図体で、コンプライアンスだの自然環境保護だの、ワークライフバランスからキャリア形成まで、ありとあらゆる糾弾に備えるだけで疲弊しているように見える企業は多い。息苦しい企業組織は衰退し、淘汰され、2020年代にはNPOによる産業化が進展するという。これに対し市川は、概ね同意。生き残るのは一部のグローバル企業と中小、個人事業であり、さらに個人事業文化が急激に進むと考えている。
記号消費
記号消費とは、商品やサービスを単なる有用性としてではなく、「記号」として認識理解すること。商品やサービスに付随するエピソードや付加価値を買うこと。消費が飽和し、高度に情報化した市場が果てしなく広がる日本の市場では記号消費が主流となっている。記号消費をするためには消費者が付加価値を理解するための学習が必要である。平均的にそれなりの学習意欲を持っている日本人は記号消費が得意なのである。
機動性
会社の幹部に求められる四つの資質「自責」、「機動性」、「危機感」、「仮説と検証」のうちの一つ。零細組織の切り札の一つでもある。個人商売や中小零細組織だからこその強みでもあるフットワークのよさのこと。顧客の店舗を普段着で観て回ったり、深夜でも平然と顧客の事務所に現れたりその機敏性の高さで相手を驚かすことの多い市川にとっては当たり前の営業努力の一つでもある。
キャズム
ハイテク業界において新製品・新技術を市場に浸透させていく際に見られる、初期市場からメインストリーム市場への移行を阻害する深い溝を「キャズム（Chasm）」があり、キャズムを超えてメインストリーム市場に移行するためには自社製品の普及段階に応じて、マーケティングアプローチを変えていくことが必要だとするマーケティング理論のこと。マーケティング・コンサルタントのジェフリー・A・ムーアが提唱。尚、中小企業の場合、あえてキャズムを超えないという戦略も結構ある。
「賢者は愚者にも学び、愚者は賢者にさえ学ばない」
市川の座右の銘。何を見ても、何にでも必ず学びがあるということ。
現状否定
表面的に見えている現状を一旦否定してみること。仮説と検証を行う上での前工程である。一旦現状を否定することにより新しい道が見えて来ることがある。会社の幹部に求められる四つの資質「自責」、「機動性」、「危機感」、「仮説と検証」のうちの「危機感」と同じこと。
限定就活モデル
一般的に言われる就職活動は、かなり対象を限定しているモデルである。なぜならば「いい企業（大手企業）」、「いい大学（有名校偏差値大学」、「大都市（東京、名古屋、大阪）」という条件がすべて揃ったときのみ成立するモデルだからである。
コア・コンピタンス
主要競争優位点。特定企業の事業全体に横断的に適用されている、他社にはない強み。多くのコア・コンピタンスは、常に見え、常に使い回されるが故に、脆弱であると言う考え方も成立する。
5Sの本質
5Sとは、整理・整頓・清掃・清潔・しつけのこと。整理とは、あるべき姿からはみ出した状態のもの（＝不要なもの）を排除すること。整頓とは整理された状態において、整えること、正しい位置にきちんと置くこと。清掃は整理・整頓を繰り返すこと。清掃されている状態を清潔と呼び、この活動を無意識にできるようにすることがしつけである。複数人で動く組織において5Sは必要になる。
ゴーイング・コンサーン
会社が将来に渡って事業を継続していくという前提で考えるということ。会社経営の鉄則である。会社は絶対に潰してはならない。企業はその存在価値を、従業員や取引先、お客様、金融機関、株主などが等しく認めてこそ存続できる。だからこそ、利益を上げて、それらの人々に還元しつつ継続しなくてはならない。倒産はそれらの関係性によって築かれた高い価値を、自ら貶める最悪の行為である。
顧客接点
DM発信、チラシ配布、POP・看板・幟などの店舗内外でのツール、会社全体での電話応対、営業担当者の活動全般 （外見・マナー・トーク・アプローチ）、店員による店舗での接遇、展示会出展等、顧客と直に接する様々な接点のこと。各々の接点において、お客様に抱かせるべきイメージから、効果的に伝えるべきメッセージを実現し、且つ連続する顧客接点で抱かせるイメージが無理なく接続することで、各々の顧客接点間で、脱落するお客様が極力少なくなるように工夫する。これが、MSIグループが勧める「顧客接点管理」の考え方。
孤独・不安・猜疑心
市川がサラリーマン時代の最後を過ごしたビジネス誌の出版社の編集部で教わった中小零細企業のオーナー経営者が抱きやすい心理状況。会社の最悪の事態に備えるためには、「社員は愚か者か悪党か敵対者か」ぐらいに考えなくては、最悪を想定したことにならない。毎日こんなことを考えていれば、頭の中に孤独と不安と猜疑心が充満する。
（コンテンツを）盛る
ウェブページやチラシなどの文字表現について、市川がよく使う言葉。チラシ等で、価値を理解するための付帯情報を提供すること。これらの情報で消費者に学習させることで記号消費が実現する。
サービス型接客とホスピタリティ型接客
サービスとは役務ともいい、誰に対しても誰もが決められたことを行うこと。ホスピタリティとは、緊張感を持って相手に向き合い、お客様が望ましい「価値」を受け取っているか否かを観察し、望ましい商品・サービスを提供すること。ゆえに、お客様への商品・役務の提供するサービス型接客と、商品・役務を提供する中でさらにお客様によい驚きを与えること、つまりお客様満足を追求するホスピタリティ型接客が合わさることで接客の全体像となる。
差別化
差別化は、コア・コンピタンスの周辺にペリファラル・コンピタンスが幾重にも重なって、実現する。一般に規模の小さい企業においては、コア・コンピタンスがそれほどに強力ではなく、ペリファラル・コンピタンスの数が多く、また、その各々の独自性や極端さが際立っているケースが多い。差別化とは、多くの場合、お客様ニーズに肌理細やかに対応した策を積み重ねていくことで自然とされていくものである。
35歳限界説
仕事とは、人間関係をうまく処理すること、すなわち相手にいう事を聞かせること（相手を納得させること）である。そこで必要となる交渉力・調整能力は、だいたい35歳を限界にバリエーションが増えなくなっていく。なぜなら、35歳を過ぎると失敗が許されなくなり、テストする場がなくなるため、それまで培ってきた得意技に逃げるしかなくなるからである。このことを市川は35歳限界説と呼ぶ。
CRM
Customer Relationship Management の略。お客様との関係性を細かく管理して、事業を進めること。ロイヤルティの段階がまちまちのお客様へ個別の適切な対応を行なって、ロイヤルティを向上させる活動。一般的にはCRMというと「情報システム」そのものを指すことが多いがそれは誤解である。
CI（VI・BI・MI）
CI（コーポレート・アイデンティティ）は企業が外部に与えるイメージを統一し、分かり易くするところに意義がある。
★VI（ビジュアル・アイデンティティ）：企業のロゴマークなどの使い方の統一
★BI（ビヘイビアラル・アイデンティティ）：社員の行動や企業活動のあり方の統一
★MI（マインド・アイデンティティ）：社員の考え方や経営方針の統一
自社が狙うターゲットのお客様群にとって、「自分のニーズを満たしてくれるような」、または「自分にとって好ましく思える」、「自分にとって、（取引と言う）関係性を構築したい」と感じさせるものとして、VI、BI、MＩを展開する。
CSR
企業の社会的責任（Corporate Social Responsibility）。CSRは企業が利益を追求するだけでなく、組織活動が社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステイクホルダーからの要求に対して適切な意思決定をする責任を指す。中小零細企業の場合、働き感謝される場を人々に提供すること自体がCSRと言える。
シーン（・マーケティング）
具体的な顧客像の把握を放棄し、特定の場面を想定することにより、そこに登場する人物が抱くであろうニーズを設定すると言う考え方。例えば「初夏に湘南を二人で訪れるときの…」のような枕詞をつけて、どのような服装がバシッと決まるだの、どのような店に行くと心に残るような一日を演出できるだの、と言ったような設定を重ねていくこと。ニーズの特定シーンがそのまま顧客のベネフィットとなっている。シーン・マーケティングの画期的なところは、マーケット・セグメンテーションが現実に存在する人々（とそのニーズ）を分類する手法であったのに対し、そのシーンに参加したくさせることにより、まだ現存しなかったニーズを創造することの可能性を広げたことである。
「事実は変えられないが、認識は変えられる」
市川の口癖の一つ。事実を変えることができなくても、その事実をどう捉えるかは意識的に変えられるものであるということ。
死すべき技術
スバリ経営のこと。増田悦佐の著書『死すべき技術としての経営』から引用。経営の基本は凡事徹底。全員が凡事を普通にできるだけで組織統治は実現する。ともするとそこに経営という特別な技術はいらないという考え。ソリアズ第317話のタイトルでもある。
自責
会社の幹部に求められる四つの資質「自責」、「機動性」、「危機感」、「仮説と検証」のうちの一つ。言い訳をしない自責意識。小さな組織では、組織の問題は自分の問題。不定型の仕事は溢れ、担当部署の決まらない仕事は日々発生し、誰かがそれを片付けなくてはならない。自らの行動に裏打ちされた現場力。
実査
商圏分析の一手法。実際に商圏を見て商圏の特徴を理解すること。「この界隈には誰がいるのだろう？」と地区の大雑把な共通の傾向を把握することで、お客様像が明らかになってくる。また人の流れ（移動パターン）を把握することで、店の付近を普段の移動パターンの途上で通過しているお客様を効率的に見いだすことが可能となる。どのような人物が、どのような時間帯に、どのような移動途上で店に寄るかが読めるようになると利益創出の鍵となる。
弱者の戦略
弱者のとるべき戦略は差別化戦略で、敵より性能のよい武器を持ち、狭い戦場で、一対一で戦い、接近戦を行い、力を一点に集中させること。お客様を個別に認識してそのニーズに肌理細かく対応することは、中小零細企業だからこそできる差別化戦略である。
シャドウイング
先輩の後ろに影のように寄り添ってその仕事を学ぶこと。暗黙知を学習するのに有効な手段。
ジョブ・エンリッチメント
職務を深めること。決められた仕事だけをさせるのではなく、その職務を充実化させることでモチベーションが高まり結果として最も効果を顕すこと。与えられた仕事を単調に行うだけではなく、従業員自らが目標や計画、アイデアを考案し実務に反映することは、やる気が満たされるだけではなく、結果として会社の利益にも繋げていくことができる。ちなみに似た言葉である、ジョブ・エンラージメントとは職務を範囲を広げること、多能化すること。
自律型社員
経営者から指示をされず、自分の組織にとって必要であることを自ら判断して実行していく社員のこと。組織に自律型社員が増えるとミンツバーグの提唱する創発型組織になる。同義語「自動操縦型の社員」
人本主義
人本主義とは、「人のつながりをきちんと作り、 それを維持していくことを大切と考える原理」。人も資本の一つと見る「資本主義型経営」では、人が望ましくないままに変わらなければ、入れ替えるしかなくなる。人は資本の一部ではなく、資本を運用する組織の一部と考えると、入れ替えずに、組織環境に適応して能動的に機能して貰うことになる。人が育つように、現場と教育投資を工夫するのが人本主義。
スキル・マップ
縦軸に年齢（または勤続年数など）や役職、横軸に職種や作業分類などを配置し、そのマトリックスの中に、必要とされるスキルを項目として羅列したもの。社員個人のスキル管理に用いる。スキルマップ活用のメリットとしては、社員間のスキルのばらつきが減少する、新卒の定着率が向上する、スキルの標準化が進む等が挙げられるが、何よりも大きいのは社員を育成する風土が醸造され定着するという部分にある。
スケジュール管理
作業のスピードを速くする上で注意すべきことの一つ。明日・三日後・一週間後の自分がいつの時点で何をしているか当てられるようになること。入社して１〜２年ぐらいの間、できる社員の条件は手早く仕事を進められること。仕事が速いと、時間に余裕ができ、自分の仕事を振り返ったり、改善したりできる。
ステイク・ホルダー
直接的・間接的利害関係者。具体的には、消費者（顧客）、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域住民、行政機関など。
ストア・コンセプト
「来店するお客様はどう言う人々か」、そして、「そのお客様にどのように喜んでいただく店なのか」をはっきり言葉にして宣言してみたもの。ストア・コンセプトを決めると、品揃えや価格設定、広告や販促のあり方から店員教育、そして、店舗レイアウトや内装・外観まで、総てが矛盾なく決められるので、ターゲットとするお客様にとって、分かり易く、明確に魅力が感じられる店ができる。
SPINとVASS
SPINは米ハスウェイトの創始者であるニール・ラッカム氏により考案された販売技法。4つの質問（状況質問・問題質問・示唆質問・解決質問）を駆使して顧客のニーズを導き出す。VASSはValue Added Sales Systemの略でMSIグループオリジナルの営業活動の標準化手法。ターゲット顧客のニーズと販売する商品（・サービス）群を特定することにより、営業経験の少ない人材でも無理なくできる「質問によって完結する商談」の形をフォーマット化する方法。
SECIのモデル
一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏らが提示した広義のナレッジ・マネジメントのコアとなるフレームワーク。経験を共有することで暗黙知を共有するSocialization（共同化）、対話等を通し暗黙知をモデルや仮説等の明確な概念として形式知へと変換するExternalization（表出化）、形式知同士を組み合わせて一つの知識体系を作り出すCombination（連結化）、形式知化した知識を新たな個人に内面化（体化）することで暗黙知にするInternalization（内面化）の4つのフェーズの頭文字をとったもの。この4つの知識変換フェーズのスパイラルを繰り返すことで個人と所属する組織の知的資産となる。
「拙速を以て好とする」
中小零細企業の経営者にこの言葉が好きな人が多い。仕事が速さはクオリティーの低さをもカバーするということ。ただし実行段階での話。企画段階においては段取り八部というようにこの限りではない。
攻めのホウレンソウ
作業のスピードを速くする上で注意すべきことの一つ。上司に指示される前から、指示されそうなことを当てて、自ら取り組むこと。入社して１〜２年ぐらいの間、できる社員の条件は手早く仕事を進められること。仕事が速いと、時間に余裕ができ、自分の仕事を振り返ったり、改善したりできる。また、仮に言われた仕事を誤ってしまっても、速ければ、取り返すのも速い。
潜在求人
世間に出ていない求人のこと。新卒採用を募集していない企業にも潜在的な求人ニーズはかなりの確率で存在し、その段階では求人スペックが不明確で必ずしも経験者で埋めなければならないものでもない。新卒求人の面倒なプロセスを忌避して、縁故採用に特化している企業もかなり存在する。このような状況を鑑みると、新卒者でさえ、就活の前段階から、企業の潜在的な「人手不足感」を探り当て、潜在求人を顕在化するプロセスに挑んだ方が早いとも考えられる。
創発型組織
ミンツバーグが提唱する強く、優れて柔軟性のある組織のこと。多能化が進んで自律型社員が増えた、社員が自発的に働く組織。昔ながらの日本的経営でいう「現場力の高い組織」。社員の数がどんなに増えても社員が自発的に働くようにならなければ、経営者は何年経とうとまったく楽にならない。
そのうち客
見込み客の段階の一つ。最も今どうにかしなくてはいけない切実なニーズがない客。興味があるが、本当に必要かどうか迷っている状態。そのほかの見込み客の段階としては、商品は欲しいがどれにしようか迷っている「おなやみ客」、今すぐに商品を必要している「いますぐ客」がある。
